Kriskommunikation: så förbereder du varumärket innan kritiken kommer

Utgå från förtroende, inte försvar

När en mediekris slår till ställs ledning och talespersoner inför snabba, svåra beslut. Westander beskriver att många företag i pressade lägen blir onödigt defensiva, slutna och passiva. Baserat på erfarenheter från hundratals mediekriser förordar byrån konsekvent initiativtagande framför att ”sitta still i båten”. Den som väntar med att kommentera överlåter åt andra att sätta dagordningen.

Westander förespråkar ansvarstagande kriskommunikation som stärker förtroendet när det prövas som hårdast. De tre åtagandena preciseras i avsnittet ”Bestäm förhållningssätt och budskap i förväg”. Enligt samma källa gör tidigt initiativ att ni kan begränsa skadan och lägga grunden för ett starkare förtroende.

I praktiken måste förberedelsen vara gjord i förväg: vem som uttalar sig för varumärket, vilka fakta som ska verifieras innan något publiceras, vilka kanaler som når kunder, medarbetare och medier, och hur snabbt ett första besked kan gå ut. Har ni inte svarat på det innan kritiken kommer, är det svårt att ta initiativet.

Avgör vad som är en kris – och vad som bara är kritik

Utgångspunkten för all krishantering är att först identifiera krissituationen; den kan se olika ut i olika företag, organisationer och branscher. Enligt Ungapped är negativa synpunkter från kunder inte en kris. Påverkar situationen det finansiella resultatet är det en kris. Gränsen är användbar: en obehaglig händelse kan hanteras regelrätt utan att bli en kris, och negativa ekonomiska resultat kan undvikas.

Testet är konkret: slår händelsen mot intäkter, kostnader eller förmågan att leverera det kunderna betalar för? Om ja hanteras den som kris med beslut, talespersoner och uppföljning. Om nej hanteras den i ordinarie kanal – kundtjänst, ärendesystem eller återkoppling till den som klagat.

Händelser som hanteras dåligt kan i sig övergå i en kris. Risken med att behandla varje negativ kommentar som en kris är den motsatta: ledning och talespersoner binds upp i ärenden som kunde lösas i den vanliga verksamheten, och uppmärksamheten flyttas från situationer som faktiskt påverkar resultatet.

Kartlägg varumärkets utlösare

Vissa situationer kan enligt Ungapped snabbt övergå i kris: negativt rykte i massmedia och sociala medier; att en medarbetare börjar uttala sig och väcker debatt; att människor provoceras i sociala medier så att det startar utanför företaget; att tjänsterna inte uppfyller förväntningarna, vilket beskrivs som signifikant för hotellbranschen; samt driftstopp eller funktionsfel i tjänsterna, vilket oftast drabbar företag med tekniska tjänster.

Listan är en utgångspunkt, inte en färdig mall. Organisationer i olika branscher behöver handla olika: B2B-företag hanterar sina problem när krisen uppstår och B2C-företag sina, och ibland sammanfaller de. Ungapped konstaterar uttryckligen att det inte finns en lösning som passar alla; kriskommunikationsplanen behöver byggas utifrån det egna affärsperspektivet.

Gör kartläggningen branschspecifik och konkret. Vilka egna flöden – produktionsstopp, leveransförseningar, felaktig information i en kampanj, en enskild medarbetares uttalanden – skulle kunna få stor spridning? Koppla varje utlösare till vad som står på spel, så att ni i förväg vet vilka händelser som ska eskaleras och vilka som ska hanteras i linjen.

Bestäm förhållningssätt och budskap i förväg

Förhållningssättet formuleras som tre åtaganden: empati för dem som drabbas, öppenhet i kommunikationen och ett tydligt ansvarstagande. Det är samma hållning som Westander beskriver som mål för sitt stöd genom hela krisen. Den fungerar som riktmärke när formuleringar ska vägas: säger texten något om dem som drabbats, är den öppen om vad ni vet och tar den ansvar för det som hänt?

Förberedda budskap gör att ni kan ta initiativet. Mallar för det första uttalandet bör besvara vad som har hänt, vad ni vet nu, vad ni ännu inte vet, vad ni gör just nu och när nästa uppdatering kommer. Formuleringar som erkänner utan att spekulera i orsak eller skuld går att skriva i fredstid och anpassa när situationen är känd.

Skriv också ned vilka frågor ni inte ska besvara förrän fakta är verifierade, och vem som får ändra i budskapen. Utan den regeln uppstår lätt de defensiva, slutna eller passiva svar som Westander beskriver – precis det förberedelsen ska motverka.

Förberedelser innan kritik kommer

Gör en krisplan med tre faser

Westander bidrar i en akut kris med utifrånperspektiv och konkret stöd i tre steg. Analys: situationen analyseras och ni får tydliga strategiska råd om förhållningssätt och åtgärder. Handling: när trycket är som störst ges stöd med textutkast, medie- och budskapsträning och andra konkreta insatser. Partnerskap: utifrån kännedom om verksamheten fungerar byrån som kontinuerlig partner för rådgivning, avlastning, uppföljning och lärande.

Hur vanligt det är med en färdig plan varierar. I ett webbinarium som Ungappeds systerföretag Liana Technologies i Finland ordnade för kommunikations- och marknadsföringsproffs, med 126 deltagare, svarade 48,41 procent att de absolut hade en kommunikationsplan för en eventuell kris, 28,57 procent att den var på gång och 23,02 procent att de inte hade någon.

Översätt de tre faserna till er organisation: vem analyserar och beslutar om förhållningssätt, vem skriver utkast till uttalanden och svar på frågor, och vem håller i uppföljningen efteråt? Bestäm också var planen förvaras och hur den nås utanför kontorstid – en plan som bara finns i en pärm på kontoret är ingen plan i en akut situation. Westander hänvisar i sammanhanget till en särskild krisplan för att förebygga krisen.

Träna ledning och talespersoner innan det behövs

Kommunikationsförmåga och mediefärdighet byggs före krisen. Westander lyfter fram medie- och budskapsträning som en av de konkreta insatserna när trycket är som störst, med målet att ni genom hela krisen ska agera empatiskt, öppet och ansvarstagande. Färdigheten sitter i hur talespersonen hanterar svåra frågor, inte i att ha läst en plan.

Träningen kan läggas upp på olika sätt. Sveriges Kommunikatörer ordnar skräddarsydda interna kurser och föreläsningar, vilket innebär att utbildningen genomförs hos er eller på distans, särskilt anpassad för er. Företagsutbildarna beskriver att de hjälper företag att bygga upp sin kriskommunikation före, under och efter en kris.

Lägg träningen på dem som faktiskt kommer att uttala sig: ledning, talespersoner, chefer med kundkontakt och den som sköter sociala medier. Öva särskilt på det inledande uttalandet, på att svara på frågan om vad man inte vet ännu, och på att hålla sig till det förberedda förhållningssättet när frågorna är fientliga.

Bevaka tidiga signaler och lär efteråt

Bevakningen ska fånga de signaler som enligt Ungapped snabbast kan övergå i en kris: negativt rykte i massmedia och sociala medier, medarbetare som börjar uttala sig och väcker debatt, samt provocerande diskussioner i sociala medier som startar utanför företaget. Sätt en rutin för vem som bevakar vad, hur ofta och var i organisationen iakttagelserna rapporteras.

Koppla larmet till samma gräns som avgör om det är en kris: påverkar situationen det finansiella resultatet? Om ja, eskalera enligt planen. Om nej, hantera i linjen och notera händelsen – den kan vara en tidig signal om något som växer.

Efteråt behövs uppföljning och lärande. Westander beskriver löpande partnerskap för rådgivning, avlastning, uppföljning och lärande. Det arbetet bör mynna i att planen uppdateras: vilka utlösare saknades i kartläggningen, vilka budskap fungerade, vem behövde mer träning och var gick tiden förlorad.